我院3个团队获学校第八届“德渥群芳”育人文化建设标兵科研团队称号

Adani的目标是在印度拥有10GW的综合性制造设施。

不管行业周期如何变化，市场如何跌宕，各方有何质疑，对于既定战略，隆基从来不动摇，从来不受外界干扰，几乎是毫不犹豫、毫不打折扣，全力以赴的坚决执行和落地。除却财务数据，以及资本市场等表现，黑鹰光伏认为，隆基绿能的综合竞争了还体现在其颇为鲜明的企业文化建设。

当然，隆基最终如何定价，或将决定其融资成色。第二，顺应社会发展的趋势，不能逆势而行，如果做得更优秀，可以引领社会发展趋势。从三头在外到全球三个第一，中国光伏的发展无疑是一部不屈不挠的奋斗史，也是一部永不停歇的降本增效的创新史。每一种技术探索， 都值得被尊敬。这家全球新能源超级巨头刚好成立23年，登陆资本市场11年。

我们通过企业年度研发投入规模，可以从最直观的角度看到一个企业对于研发的重视程度。这不仅是行业对准客户场景，真正体现为客户服务的象征，也是隆基面向分布式的一场自我革命。由此，我们看到，隆基过往的发展高度统一地遵循一切从事物的本质出发的第一性原则。

通过紧密的上下游联合技术攻关及技术引入，隆基牵头让金刚线的供应价格快速降至0.3元/米左右，每年为行业节约成本300亿元，彻底奠定了单晶引领行业格局的基础。企业家务实的理想主义。黑鹰光伏统计发现，过往的2022年，中国光伏光伏行业至少创造了近30项世界效率记录。一旦瞄定目标，就必然要以最快速度向商业化靠拢。

不过，换个角度看，拥有了打破世界纪录并可以量产的HJT技术，26.81%确保了隆基未来电池效率的基准。对于技术路线的选择与研发创新，以及行业曾猜测是否在做选择题，隆基绿能董事长钟宝申在与黑鹰光伏的交流中就曾分析隆基自身的创新方法论：首先，在看似纷繁复杂的创新选项中，隆基会进行专业判断，一个技术路线有没有研究价值，天花板在哪、空间在哪、制约因素在哪、究竟能走多远？然后把其认为有前途的、能参与竞争的都挑出来开始大量投入，最终筛选出最好的种子选手。

（隆基部分核心经营数据）一个企业如何把握住周期的波动，如何穿越周期？这无疑是个非常大的挑战。其三，聚焦赛道，保持极高的专注度。复盘隆基绿能以及全球光伏的创新历史，黑鹰光伏认为，这家企业构建了一套日渐成熟的创新管理体系，其中蕴含了方法、激励和前瞻，使其创新活动与企业过去的成功积累发生持续的化学反应，这是一个典型的自我变革过程，也遵循了产业发展的一般规律，也即第一性原理。从光伏到制氢，隆基一直在思考，如何将太阳能的效用最大化。

李振国透露，该管理办法的中心思想是要逐步把公司的所有权、股权以及经营决策权进行一定程度的分置，逐步形成事业合伙人机制，从而构建更长远的发展。此消彼长中，2022年，全球在清洁能源转型方面的投资达到了1.1万亿美元，首次与化石燃料生产方面的投资持平。隆基绿能希望给全球的从事太阳能领域的这些专家学者、研究机构，供应链合作伙伴们一个信号：如果你有太阳能创新方面的基础、计划和想法，隆基可以全力支持你，也愿意配合你，并且充分尊重你的知识产权，帮助你成功。隆基要继续成为关注客户需求的长期主义者。

众所周知的是，隆基绿能几乎以一己之力改变了单多晶格局，并以持续的科技创新引领了全行业的降本增效。2022年11月2日，面对越来越多元的终端需求，隆基选择打造差异化，推出基于HPBC电池技术打造的新一代组件产品Hi-MO 6。

黑鹰光伏认为，这既要看一个企业在一个时间周期内纵向的成长能力，也要看横向的实力延展和渗透能力。当然，这也就不难理解，基于对产业空间及竞局判断，2023年1月17日，隆基绿能公告称，拟投资建设年产100吉瓦单晶硅片项目及年产50吉瓦单晶电池项目，项目总投资达450多亿元。

2022年中国碱性电解水制氢设备的出货量约776MW，电解槽总出货量在800MW左右，在2021年基础上实现翻番。其二，练好内功。其二，保持合理的资产负债率。作为企业来讲，你改变不了外界环境，只能适应，再适当顺应大势实现引领。颇为引人关注的是，隆基将LIR技术向业界开放共享。一群人结合在一起，以公司的形式存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情，对社会作出贡献。

也以此为始，隆基开始形成并不断完善自己的治理机制和决策机制，为隆基今后的持续发展奠定了极为重要的一个基础。以为客户创造价值为出发点，积极实施业务拓展和创新，保障高质量发展。

终究，时间与市场给出了最终答案和选择。换言之，一个企业的创始层的初心、理想、意志，和永不停息的奋斗精神，往往能引领一个企业走向长远的未来。

此前，隆基绿能已经建立起了2.0管理体系，管理层以相互信任和性格互补为基础，制定了明确的规则。首先，过往二十余年中，伴随企业的发展壮大，隆基构建了自身系统的战略决策机制。

单晶PERC加速成为光伏产业的主流技术，单晶PERC电池的产业化转换效率也从2016年的20.8%提高到而后的23%以上。从整个行业的持续发展出发，隆基也一直在努力将自身构筑为全球新能源的一个创新合作中心。始终遵循第一性原理。由此，各种目标与要素的协同实现，一个企业的发展与实现才能实现1+1>2的效能。

企业快速的成长，带来的问题是如何从组织管理架构方面跟上公司的发展，如何让这个庞大的组织准确地执行管理策略，并提高效率。其次，基于第一性原理和系统决策，隆基展现了强大的战略定力与彻底的战略执行力。

其三，构建了系统的创新机制，引领全行业创新变革。而从毛利率的同类竞争对比看，隆基绿能在组件出货量大幅提升并夺冠的情况下，并未以牺牲毛利率作为代价，做到了既要市场，又要利润。

众所周知的是，过去的二十余年中，隆基绿能通过不断技术创新，引领和推动了光伏产业的发展。其中，隆基绿能成为数次成功穿越周期，并实现可持续发展的典范样本。

其三，用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益，具体而言，组件产能项目投资回报期少于2年，电池为3年，技改1年。但从长远来讲，还有很多事情要做要解决。这封言辞恳切的公开信中再次强调了隆基持续创新的初心：在隆基的基因里，每一次创新革命，都值得被认可。接下来的故事广为人知，单晶PERC技术的潘多拉魔盒至此被打开，在行业内一众企业的不断努力下，双面、半片、MBB、叠瓦、多主栅等新技术、新工艺不断涌现，使单晶效率曲线不断攀升，成本持续下降。

（管理学之父彼得德鲁克）业务结构层面，截至目前，隆基绿能已构建单晶硅片、电池组件、工商业光伏解决方案、地面光伏解决方案、氢能装备五大业务板块，形成支撑全球零碳发展的绿电+绿氢产品和解决方案能力。当然，我们投5种、6种技术路线，最后有可能扔掉4种，找到最有潜力的技术。

这样的资本实力稳居全行业第一。光伏产业与隆基绿能，如今分别处于怎样的年龄段？两年前，钟宝申在与黑鹰光伏交流时认为：光伏现在应该是十一二岁。

总而言之，隆基绿能将一如既往做最好的自己，坚持长期主义，遵循第一性原理，坚持善意，持续创新，并不断地把新产品大量快速地投向市场，满足客户需求。这也就不难理解，2006年前后，绝大多数企业在多晶路线上干得热火朝天的时候，隆基却在深入研判光伏行业各类技术路线后，决意聚焦单晶赛道，并决心做大。